Archiv des Autors: Gerd Strauch

Stressresistenz in der Arbeitslosigkeit

Stressprozesse beginnen zumeist mit einem stressvollen Ereignis, das eine Veränderung verlangt und von den entsprechenden Personen so eingeschätzt wird, dass es ihre Kräfte/Möglichkeiten übersteigt und ihr Wohlgefühl gefährdet1.

Führung SchieneSolche Stressreaktionen oder stressvolle Lebens-ereignisse lassen sich u.a. auf Grund von (unerwarteter) Arbeitslosigkeit beobachten und können unterschiedliche Folgen nach sich ziehen. Die eine Person mag dadurch reifen, ihre Werte und Ziele verändern oder neue Wege finden. Eine andere Person bleibt von der Situation psychisch nahezu unberührt und kehrt ohne besondere Veränderungen zum bisherigen Leben zurück. Eine weitere Person wiederum entwickelt eine ernstzunehmende und dauerhafte psychische Erkrankung mit Ess- und Schlafstörungen. Warum die Folgen sehr unterschiedlich sein können, erklärt u.a. das psychosoziale Stressmodell von der Psychologin Barbara Dohrenwend, auf das im Folgenden Bezug genommen wird2.

Was tatsächlich mit einer Person passiert, hängt vom Kontext ab, in dem die Reaktion auf den Stress geschieht. Demnach gibt es Raum für Gestaltung. Zwei Faktorenbündel greifen hier ineinander, um den Ausgang zu bestimmen. Das sind zu einem die psychischen Reserven, die eine Person mit sich bringt: Dazu gehören ihre Ziele und Werte, das Selbstvertrauen, das Selbstbewusstsein der Person, die Fähigkeit zur Bewältigung neuartiger Situationen. Zum anderen sind das Reserven, die in der Umgebung der Person verfügbar sind, wie etwa die materielle und soziale Unterstützung, auf die eine Person zurückgreifen kann. Personen, die über die entsprechenden psychischen Reserven verfügen, sich also selber als kompetent ansehen, um mit einem Problem umzugehen und die Möglichkeiten eines unterstützenden Netzwerkes von Familie, Freunden oder sozialen Organisationen erkennen und nutzen, haben beim Umgang mit Stress generell bessere Karten als jene, die diese Reserven nicht haben. Dies gilt auch in Bezug auf Arbeitslosigkeit mit einer entsprechenden beruflichen Neu- oder Umorientierung.

1. Stressresistenter Persönlichkeitsstil

Wollen wir jedoch die Gestaltungsmöglichkeiten im Einzelnen betrachten, macht es Sinn, sich neben dem physikalisch-biochemischen Gesundheitszustand mit der jeweiligen Persönlichkeit oder mit den persönlichen Eigenschaften zu beschäftigen. Unser Augenmerk soll dabei auf eine20141216_104809 Auswahl psychologischer Ressourcen gerich-tet werden, die auch in der Forschungsliteratur in Bezug auf Stressbewältigung eine hohe Aufmerksamkeit gezollt wird. Die Forscherin Suzanne C. Kobasa hat in ihren vergleichenden Untersuchungen bestimmte Wesenszüge für einen stressresistenten Persönlichkeitsstil ausgemacht3. Sie hebt dabei folgende Merkmale hervor:

  • Engagement entwickeln
  • Kontrolle ausüben
  • Herausforderungen annehmen

1.1 Engagement entwickeln                                                                                                                10374894_871213089615367_4567118980165001859_n        Kobasa versteht unter dem Merkmal Engagement ein intensives Engagement für sich selbst, für die Familie und für die Arbeit. Zwischenmenschliche Beziehungen und Ideale verschaffen einem das Gefühl für die Gemeinschaft und führen zu einem Leben, das die schädlichen Auswirkungen von Stress abfängt.

Vor allem ein intensives Engagement für sich selbst ist von hoher Bedeutung, um in Stresssituationen gesund zu bleiben. Engagement beinhaltet eine lebendige und motivierende Qualität, die das Individuum dazu bringt, die Verwirklichung eines Zieles weiter zu verfolgen, auch wenn es mit ständigen Hindernissen konfrontiert wird.

Bezug zur Arbeitslosigkeit und Arbeitssuche                                                                                    So wird eine Arbeit suchende alleinstehende Mutter viel Engagement und Entschlossenheit benötigen, tagsüber ein Praktikum bei einem Unternehmen durchzuführen, ihr Kind aus der Kita abzuholen und zu betreuen und in den Abendstunden an eine Fortbildung teilzunehmen und den Stoff in jeder freien Minute zu vertiefen. In dieser Zeit auch noch Bewerbungen zu versenden und diese für die unterschiedlichen Unternehmen zu individualisieren, was ebenfalls Recherchearbeiten benötigt, lässt ebenfalls auf ein hohes Maß an Willenskraft schließen.  

1.2 Kontrolle ausüben                                                                                                                                   Kontrolle bezieht sich hier auf die Überzeugung über die Ergebnisse im Leben, dass diese Ergebnisse von eigenen Taten hervorgerufen werden und deshalb auch persönlich beeinflusst und verändert werden können. In diesem Sinne spricht man auch von der entwickelten Selbstwirksamkeit einer Person.

Dabei spielen die Erwartungen eine entscheidende Rolle. Nach der Theorie des sozialen Lernens von Julian Rotter beziehen sich die Erwartungen auf die subjektiven Annahmen einer Person, dass das am Tag gelegte Verhalten zu entsprechenden Ergebnissen führt.

Bezug zur Arbeitslosigkeit und Arbeitssuche                                                                                   Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person einen begehrten Job anstrebt, hängt von der subjektiven Annahme ab, dass der Einsatz dafür auch zum Ergebnis führt, den Job zu bekommen. Diese Erwartung ist geformt von früheren Erfahrungen von Erfolg und Misserfolg in den verschiedenen Bereichen ihres Lebens. In der Summe bilden diese Erfahrungen die Basis für die allgemeinere Überzeugungen, die sie entwickelt hat, ob sie in der Lage sind, die Ereignisse ihres Lebens zu kontrollieren oder nicht.

Der Psychologe Julian B. Rotter hat in diesem Zusammenhang den Begriff Locus of Control (LOC)4 geprägt. Er unterscheidet hierbei zwei Arten von Kontrollüberzeugungen: die internen und die externen. Wenn man glaubt, dass man mit bestimmten Merkmalen des eigenen Verhaltens und mit bestimmten Fähigkeiten, Kenntnissen und Persönlichkeitsmerkmalen den Erfolg bei der Erreichung seiner Ziele bestimmen kann, so spricht man von einer internen Kontrolle. Wenn andererseits jemand glaubt, dass die Ergebnisse nicht auf das eigene Verhalten zurückzuführen, sondern eher von „Glück“ oder „Zufall“ oder einer gesetzten Norm abhängig ist, spricht man von externer Kontrolle.

Bezug zur Arbeitslosigkeit und Arbeitssuche                                                                                        Eine junge Köchin weiß, dass sie bestimmte Menüs sehr gut zubereiten kann und ist sich ihrer Fähigkeiten diesbezüglich auch bewusst. Sie will sich aber bei einem bestimmten Drei-Sterne-Restaurant nicht bewerben mit der Begründung: „Es macht keinen Sinn sich dort zu bewerben, sie werden mich sowieso nicht nehmen“. Vielleicht ist diese Einschätzung realistisch und die Köchin erahnt, dass viele Punkte Ihrer Persönlichkeit und Biographie nicht zu dem Restaurant und dem entsprechenden Küchenteam, etc. passen. Dennoch wird hier ein schmaler Grat gegangen zwischen „gesunder Abwahl“ des Unmöglichen bzw. eines „klugen“ ökonomischen Verhaltens (mit entsprechender Schutzfunktion) und andererseits einer Mehrung der Überzeugung, dass man das eigene Leben nicht kontrollieren kann und demnach nicht verantwortlich ist für Dinge, die einem passieren. Letztere Überzeugung führt aber schnell in eine Sackgasse und kann zu schwächenden Gefühlen der Hilflosigkeit, der Hoffnungslosigkeit und der Depression führen. Natürlich kommt es immer auf den Einzelfall an.

stock-photo--d-rendering-robotic-arms-with-empty-conveyor-belt-516050707Kommen wir in diesem Zusammenhang auf die Schicksale zu sprechen, die mit den Massenentlassungen im Zuge von Standort-auflösungen im industriellen Sektor einher-gehen. In der Produktion von solchen Betrieben sind viele ungelernte Hilfskräfte beschäftigt, die am Arbeitsmarkt insbesondere vor dem Hintergrund von „Industrie 4.0“ sehr geringe Chancen haben.

Da kann erwartet werden, dass diese Menschen auf Ihre Bewerbungen in neue Arbeitsverhältnisse sehr viele Absagen bekommen. und dass sich bei diesen ein Gefühl der Hilfs- oder Hoffnungslosigkeit breit machen und die Überzeugung heranwachsen kann, dafür keine Schuld zu haben (externe Kontrolle). Dies ist nachvollziehbar. Um dennoch jede kleinste Chance, eine neue und tragfähige berufliche Perspektive realisieren zu können, macht es keinen Sinn sich an diese externe Kontrolle „zu klammern“. Bei einem Check der Bewerbungsunterlagen dieser Personen würde sich vielleicht herausstellen, dass bei all den versandten Bewerbungen die gleichen Rechtschreibfehler in sehr hoher Anzahl immer wieder gemacht wurden. Ferner würde sich ggf. herausstellen, dass sich die Bewerbungen und dargestellten Profile nicht auf die entsprechenden Anforderungen der Stellenanzeigen bezogen haben. Welche Fehler auch immer Menschen, die mehr als zwanzig oder dreißig Jahren im Schichtbetrieb gearbeitet haben, ohne Unterstützung bei ihren Bewerbungen machen, sie gehören zum Bereich der „internen Kontrolle“.

1.3 Herausforderungen annehmen                                                                                        dav                  Personen, die Lebensveränderungen und neue Aufgaben-stellungen als Herausforderungen begreifen, tendieren dazu, ihren Fokus auf die Möglichkeit eines „Gewinnes“ in den anfordernden Situationen zu richten. Demgemäß erfahren sie auch mehr angenehme Emotionen wie Einsatzfreude und eine positive Aufgeregtheit. Veränderungen als neue Herausforderungen wahrzunehmen gelingt am besten solchen Personen, die solche als Teil des Lebens willkommen heißen und eher als Quelle neuer Möglichkeiten denn als Bedrohung betrachten. Im scharfen Kontrast dazu stehen Personen, die dazu tendieren bei Veränderungen ihren Fokus auf die Möglichkeiten für Leid und Schmerz zu richten, und erfahren die entsprechend negativen Emotionen wie Unruhe, Angst und Ärger.

Wie auch bei dem Aspekt „Engagement entwickeln“ ist auch die Herausforderung durch eine starke Motivation zum „Durchhalten“ charakterisiert. Dies versetzt Personen in die Lage angesichts einer schwierigen Lebenslage zu bestehen, selbst wenn die neuen Informationen extrem von den angesichts ihrer Anstrengungen erwarteten Ergebnissen abweichen.

Bezug zur Arbeitslosigkeit und Arbeitssuche                                                                                   Ein Industriemechaniker steht kurz vor einem Vorstellungsgespräch. Er könnte zu Recht davon ausgehen, aufgrund seines Alters und seinen fehlenden Kenntnissen bezüglich Elektronik abgelehnt zu werden. Er ist aber dennoch überzeugt von seinen Erfahrungen und vielschichtigen Kompetenzen in den Bereichen der Instandhaltung, dass doch die Möglichkeit besteht, das Gespräch erfolgreich zu führen und in einzelnen Aspekten der vorliegenden Aufgabenbeschreibung zu überzeugen.

2. Gestaltungsmöglichkeiten zur Herausbildung einer stressresistenten Persönlichkeit bei Arbeitslosigkeit

Im Folgenden sollen 4 Ebenen aufgezeigt werden, die für die Gestaltung von Bedeutung sein können.

 2.1 Materielle und finanzielle Sicherheit                                                                                               Das Aufgefangenwerden und der Erhalt von finanziellen Mitteln. Der Bezug von Arbeitslosen-geld oder anderen staatlichen Zuwendungen für eine gewisse Zeit kann die Sorge, wie Miete, Nebenkosten, Lebenshaltungskosten etc. gezahlt werden können, etwas mindern. Ggf. müssen Ersparnisse herangezogen werden. Bei Massenentlassungen von Großunternehmen werden häufig Abfindungen gezahlt, die dafür verwendet werden können. Damit soll die Konzentration auf eine neue Aufgabe ermöglicht werden, nämlich eine neue tragfähige Perspektive zu entwickeln.

2.2 Angemessene und professionelle Begleitung                                                                               Hierbei kann unterschieden werden zwischen einer fachlichen Beratung zu allen Aspekten der Karrieregestaltung, des Arbeitsmarktes und entsprechenden Bewerbungsstrategien einerseits und den erwähnten persönlichen und psychologischen und psychischen Aspekten.

Die bereits ausgeführten Aspekte für die Herausbildung einer stressresistenten Persönlichkeit wie Engagement entwickeln, Kontrolle ausüben und Herausforderungen annehmen sind durch zur Verfügung stehenden Personen zu unterstützen. Das sollten idealerweise Coaches übernehmen, die etwas von der Begleitung von Menschen „in Zeiten des Wandelns“ verstehen. Damit sind Übergangsprozesse gemeint, die „mit einem Ende“ beginnen. Denn die Person im Übergang muss das Alte loslassen, alte Verhaltensmuster und Identifikationen ablegen und sich verabschieden von einem Stück bewährter Identität. Bei beruflichen Übergängen spielen häufig mehrere Faktoren eine Rolle und das Geschehen wird oft von Übergangsprozessen im Privatleben überlagert.

ErschöpftViele Personen erleben diesen Übergang als Phase des „Nicht mehr“ und des „Noch nicht“, ein diffuser Schwebezustand, der nicht selten mit emotionaler Verunsicherung, hohen Einbußen im Bereich der Selbstwirksamkeit und meist einer vernebelten Sicht des jenseitigen Ufers verbunden sein kann. Ein zentraler Bestandteil im Coaching eines Übergangs ist die ressourcenorientierte Arbeit an der Entwicklung von „Übergangskompetenzen“5. Hierzu gehört u.a. die Fähigkeit zum praktischen, kognitiven und vorbeugend-regenerativen Stressmanagement mithilfe eines flexibel handhabbaren Vorrats an Bewältigungsstrategien.

2.3 Zu bewältigende Persönlichkeitsentwicklung: Verantwortung übernehmen für sich   selbst und für Veränderungen                                                                                                                Jedoch muss letztlich die betroffene Person sich an die eigene Nase fassen und auf einen Art Wandel einlassen und zu Beginn Verantwortung für sich selbst übernehmen und auch erkennen, dass sie selbst die Ursachen für die Entwicklung bis hin zur Gegenwart gesetzt hat, zumindest daran beteiligt war. Das Anerkennen der Selbstverantwortlichkeit (nach dem Ursache-Wirkungsprinzips) ist ein Schlüsselthema für jede Form der persönlichen Veränderung. Dieses Prinzip steht im Gegensatz zur „Erlernten Hilflosigkeit“, ein Status, der auch in psychologischen Studien ausreichend beschrieben wird.

Es ist natürlich schwierig für jemanden, der daran gewöhnt ist, einen äußerlichen Kontrollpunkt davzu haben, eine Umkehr zu vollziehen. Ganze Generationen wurden daraufhin „gedrillt“, Dinge einfach nur zu tun, ohne dafür persönlich die Verantwortung zu übernehmen.

Für Aspekte des Arbeitsmarktes können in diesem Zusammenhang Austausche von persönlichen Erfahrungen in Workshops und Gruppentreffen dabei unterstützen, die Bereitschaft und den Mut für Veränderungs-prozesse zu fördern. Gute und zum Teil ungewohnte Ansätze bieten auch sog. „kunstbasierte Interventionen“, zu denen z.B. Ansätze aus der bildenden Kunst, Improvisationstheater, Lyrik (Poetry Slam), Musik und Tanz gehören.

 2.4 Soziale Unterstützung                                                                                                                      Verschiedenste Studien können belegen, dass Zusammenhänge zwischen sozialer Unter-stützung und persönlicher Bewältigung von Krisen beispielsweise ausgelöst durch Trauer, Scheidung und Arbeitsplatzverlust bestehen6. Soziale Unterstützung wird typischerweise als die materielle und ideelle Hilfe definiert, die eine Person von seiner Familie, seinen Freunden und seinem „sozialen Netzwerk“ erhält. Hierbei kann zwischen vier Wirkungsebenen unterschieden werden:

  • Unterstützung des Selbstwertes und emotionale Unterstützung
  • Unterstützung durch Information und Rückmeldungen
  • Unterstützung auf der instrumentellen Ebene
  • Unterstützung durch soziale und solidarische Gemeinschaft

Eine Person wird also sozial unterstützt, wenn sie sich geliebt und gewertschätzt fühlt, wenn sie merkt, dass man sich um sie kümmert. Wenn sie zu einem Netzwerk gehört, das Zugang zu hilfreichen (problemlösenden) Informationen, konkreter auch materieller (finanzieller) Hilfe verschafft. Und wenn sie sich aufgefangen bzw. getragen fühlt durch eine solidarische Gemeinschaft.

davNeben Familie, Freundeskreis und sozialem Netzwerk bieten auch Organisationen bzw. formal organisierte Gemeinschaften oder Zusammenschlüsse entsprechende Unterstützung. Dies können Sportvereine, Selbsthilfeorganisationen, Brauchtums-vereine oder religiöse Gemeinschaften sein. In der digitalen Welt ergeben sich zudem eine nicht zu überblickende Vielfalt von Zugängen zu solchen Gemeinschaften und hilfreichen Angeboten. Empfohlen werden Organisationen, die sich zu humanistischen Werten bekennen und die für eine Förderung der individuellen Persönlichkeitsentwicklung stehen.

                                                                                                                                               1R.S. Lazarus und S. Folkmann, Stress, Appraisal and Coping (New York-Springer)

2B.S. Dohrenwend, „Stress and Community Psychology“, American Journal of Community Psychology 6

3S.C. Kobasa, Stressful Life Events, Personality and Health: An Inquiry Into Hardiness. Journal of Personality and Social Psychology

4vgl. B. Weiner, Motivationspsychologie, 3. Auflage, Beltz und M. Schwertfeger: Die soziale Lerntheorie Julian B. Rotters im Vergleich zu Albert Bandura, GRIN

5vgl. W. Bridges, Managing Transitions, Making the Most of Change, Cambridge: Perseus und M. Nohl, Entwicklung von Übergangskompetenzen in der Laufbahnberatung, Berlin: Köster

6W. Cohen / T. Wills, „Stress, Social Support, and the Buffering Hypothesis“, Psychological Bulletin 98

Personaltransfer: Erfolg durch vielseitige und passende Angebote

In einer von gesellschaftlichem und wirtschaftlichem Wandel geprägten Zeit sind in allen Wirtschaftszweigen Unternehmen vermehrt von Reorganisationen oder Schließungen betroffen. Gut zu wissen ist, dass Personaltransfer ein Bestandteil systematischen Personalmanagements ist, das für solche Fälle soziale Verantwortung übernimmt, indem es rechtzeitig angemessene Maßnahmen zur Unterstützung von durch Arbeitslosigkeit betroffenen Mitarbeitern plant. Aufgrund der von der öffentlichen Hand vorgesehenen Förderinstrumente kann dies zum einen die Reorganisation im Unternehmen planbar machen und unterstützen, zum anderen den betroffenen Personen die nötige Unterstützung bei der Entwicklung einer neuen beruflichen Perspektive geben.

Die Wirksamkeit des Instrumentes Transfergesellschaft bestimmt sich – wie in so vielen anderen Angelegenheiten auch – aber erst durch die bewusste und professionelle Gestaltung. Statistiken der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbH in NRW (G.I.B.) bestätigen grundsätzlich den Erfolg vieler Transferleistungen, obschon – wie auch überall – sich Prozesse und Arbeitsschritte immer verbessern lassen.

doorknocker-1946675 340 (piro 4d)Leider werden Transfergesellschaften und Transferagenturen häufig einseitig und etwas kurzsichtig nach den realisierten Vermittlungsquoten beurteilt. Festzustellen ist aber, dass mehr als 70 % der betroffenen Mitarbeiter Unterstützungen benötigen, die über Bewerbungs-vorbereitungen und Vermittlungsaktivitäten hinaus gehen. Auch die Reduktion auf kurzfristige, quantifizierbare Ergebnisse hilft oftmals nicht  dabei, eine neue persönliche und berufliche Perspektive (auch im familiären Kontext) zu entwickeln, und unterstützt diese Mitarbeiter  nicht dabei, noch einmal unter veränderten Bedingungen durchzustarten. Um es mit den Worten von Helmut Meyer auszudrücken, gehen die Türen „nach innen“ auf: Häufig geht es um tiefliegende persönliche Themen-Komplexe, die bei den Betroffenen berührt und bearbeitet werden müssen. „Dieses um so mehr, je prekärer die Lage auf dem Arbeitsmarkt ist, je mehr Angst vor Veränderung und je schwieriger die persönliche Lebenssituation vor diesem Hintergrund erscheinen.“1

Die eingesetzten öffentlichen Mittel sind grundsätzlich gerechtfertigt, wenn sie die Menschen in einer drastischen Krise dabei unterstützen, sich neu zu finden und ihren Selbstwert zu definieren. Dann können die Betroffenen auch wieder „aufstehen“, um die nicht immer einfachen Wege am Arbeitsmarkt zu beschreiten und sich dort als „wertvolle Arbeitskräfte“ zu behaupten. Dennoch kommt es auch auf die Vielfalt und Passung der Angebote an, die ein Träger einer Transfergesellschaft zum Einsatz bringt. Wie im Folgenden noch aufgezeigt wird, reichen die üblichen Angebote wie Bewerbungstrainings und andere Qualifizierungen nicht aus, um der Eröffnung neuer beruflichen Perspektiven gerecht zu werden.

Wenn man z.B. von Industrieunternehmen ausgeht (und diese sind von Restrukturierungen sehr häufig betroffen), bei denen ein großer Anteil der Produktionsmitarbeiter über 30 Jahren mit körperlichen Arbeiten beschäftigt war, wird man es mit Menschen zu tun haben, die u.a. an Skeletterkrankungen wie Knie- und Rückenbeschwerden leiden. Für diese „Zielgruppe“ benötigt man neben der medizinischen Versorgung spezielle Angebote, die z.B. auf den Umgang mit den vorhandenen Handikaps eingehen und dass z.B. der Integrationsfachdienst der jeweiligen Stadt zusätzlich dabei unterstützen kann, die Betroffenen in neue Arbeit zu bringen. Ferner können Themen wie Beantragung einer Erwerbsminderungsrente oder bei älteren Mitarbeitern die Beantragung der Regelrente wie auch die mentale Vorbereitung auf den Ruhestand bearbeitet werden.

NachdenklichNicht selten bekommen Mitarbeiter aufgrund des Trennungsschmerzes eine Depression oder erleben depressionsähnliche Zustände. Nicht wenige verfallen dem Alkohol oder anderen Suchtmitteln, vor allem dann, wenn sie sich überfordert sehen oder ihnen ihre Situation am Arbeitsmarkt als aussichtslos erscheint. Auch für diese Mitarbeiter können entsprechende Angebote (wie z.B. Maßnahmen für eine berufliche Neuorientierung) kreiert oder vermittelt werden. Dafür können darüber hinaus Kooperationsfelder mit Sozialverbänden und Suchthilfeorganisationen vorbereitet werden.

stock-photo--d-rendering-robotic-arms-with-empty-conveyor-belt-516050707Unter dem Stichwort „Industrie 4.0“ werden künftig vermehrt die Arbeitsvorgänge automatisiert bzw. durch vernetzte Steuerung von Maschinen und Robotern (die auch ohne einen Menschen „Entscheidungen treffen“ und ausüben) geprägt sein und insofern werden un- und angelernte Mitarbeiter weniger Chancen am Arbeitsmarkt wahrnehmen können als jene, die sich mit der Automatisierung, deren Technologie und Programmierung auskennen. Geeignete Qualifizierungen machen hierbei Sinn. Jedoch führen Maßnahmen „von der Stange“ häufig nicht weiter, wenn z.B. die Mitarbeiter lernentwöhnt, weit über 50 Jahre alt oder der deutschen Sprache nicht mächtig sind. Hierbei müsste darüber nachgedacht werden, inwieweit spezielle Qualifizierungsbausteine, die den individuellen Lernprozess mit den vorliegenden persönlichen und situativen Voraussetzungen fördern, im Angebot aufgenommen werden. Auch hierfür bedarf es der Kooperation mit Bildungsträgern, ggf. die Aufstellung eines projektspezifischen „Personalentwicklungskonzeptes“ für die definierten Zielgruppen innerhalb eines Projekts.

Reden wir aber auch über gut dotierte und qualifizierte Fachkräfte. Ihnen können berufliche Perspektiven wegfallen, wenn es um die Disruption ganzer Arbeitsbereiche geht, wie z.B. aufgrund der Digitalisierung und den damit verbundenen technologischen Innovationen. Diese Disruption ist in nahezu allen Branchen zu erwarten, also nicht nur in der Industrie (unter der Überschrift „Industrie 4.0“), sondern auch im Steuer- und Finanzwesen, im Verlagswesen oder Medien- und Werbebereich. Man kann also aus der Vogelperspektive betrachtet durchaus von der Arbeit 4.0 sprechen, da Automatisierung und künstliche Intelligenz sich keinesfalls auf die industrielle Produktion beschränken. Diese Entwicklung führt auf kurz oder lang zu neuen Berufsbildern und Aufgabenbereichen in nahe zu allen Branchen. Heute und künftig „fressen“ diese Neukreationen die alten oder „traditionellen“ Arbeitsbereiche auf. Für ein konkretes Projekt bedeutet dies, abzusehende Entwicklungen für definierte Zielgruppen in einem Unterstützungsangebotes zu antizipieren und erste Lösungsschritte anzubieten.

Dem aber nicht genug. Auch aufgrund von abzusehenden oder weniger erwartbaren politischen Entscheidungen können berufliche Perspektiven ins Wanken geraten. Betrachten wir nur die Energiebranche. Alleine die Stilllegungen von konventionellen Kraftwerken aufgrund der ausgerufenen Energiewende lässt so manchem dort beschäftigten Projektingenieur, der als Experte seines Faches gilt, seine berufliche Perspektive entgleiten. Quereinstiege in andere Branchen oder Aufgabenfelder sind für ihn nicht so ohne weiteres möglich, da er zu sehr der Experte in der einen Expertise war und vielleicht auch daher etwas unflexibel geworden ist.

600 x 395 - noah.atIm Mittelpunkt des Angebotes für alle Mitarbeiter innerhalb eines Projektes müssen aber Gespräche stehen, die auf Augenhöhe mit den Betroffenen geführt werden. Wie bei einem jeden Coaching, geht es anfänglich um die Erfassung der individuellen Situation eines jeden Mitarbeiters. Berufliches, Persönliches und Lebensperspektivisches lässt sich hierbei nicht trennen. Wie schon Hilarion G. Petzold mit seinem Säulen-Modell darauf verweist, beruht die menschliche Identität nicht nur auf die Arbeit, Leistungsfähigkeit und materielle Sicherheit, sondern ebenfalls auf Gesundheit, Geist und Psyche, Werte und Ideale und Sozialkontakte. Diese Säulen können eine Orientierung für eine Angebotspalette bieten. Die Möglichkeit zum persönlichen Kontakt und der Vertrauensaufbau auf Augenhöhe ist hierbei die Basis und unverzichtbar.

Wenn die Angebote die persönlichen Entwicklungsprozesse anregen und aufrecht erhalten, leisten sie und bedeuten sie mehr, als nur ein Trostpflaster zur Minderung oder Verzögerung des Trennungsschmerzes. Der Aufbau des Vertrauens der Mitarbeiter zu sich selbst, zu ihrem eigenen Wert, bedeutet darüber hinaus ein erheblicher Beitrag zur Werteerhaltung in unserer Gesellschaft.

1 Helmut Meyer: „Die Tür geht nach innen auf!“, in: „Arbeitsrecht im Betrieb, Zeitschrift für Betriebsräte“, AIB-Verlag, Köln, Oktober 2005.

2 Hilarion Gottfried Petzold (2012): Transversale Identität und Identitätsarbeit.“ In: „Identität. Ein Kernthema moderner Psychotherapie“ Wiesbaden Springer VS Verlag. S. 407- 603

 

 

Talentkompass NRW

Der TalentKompass NRW unterstützt Menschen bei der beruflichen Orientierung und Entwicklung. Mit diesem Instrument können die eigenen Kompetenzen, ob in der Ausbildung, im Beruf oder im Privatleben erworben, erfasst werden.

Der TalentKompass NRW führt in klaren Schritten von der eigenen Kompetenzfeststellung bis hin zum konkreten Plan, wie sich die beruflichen Ziele erreichen lassen.

Herausgeber ist das Ministerium für Arbeit, Integration und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen. Dort kann er auch kostenlos heruntergeladen werden.

Geeignet ist der TalentKompass für alle Qualifikationsstufen sowie für Menschen in den unterschiedlichsten Phasen ihrer beruflichen Entwicklung: Für Schülerinnen und Schüler, die sich auf die Arbeitswelt vorbereiten, für Wiedereinsteigerinnen und Wiedereinsteiger, für Arbeitslose und für Beschäftigte, die nach neuen beruflichen Perspektiven Ausblick halten.

Das Grundkonzept des TalentKompass NRW beruht auf dem von Richard N. Bolles entwickelten Berufs- und Lebensplanungsverfahren, dem Life/Work Planning (L/WP). Das Verfahren ist eine unkonventionelle Methode der Arbeitssuche und verhilft auf neuen Wegen Arbeitsuchenden zu einem neuen Job.

In diesem Verfahren steht die suchende Person mit ihren vielfältigen Kompetenzen und ihrer Selbstwirksamkeit im Mittelpunkt. Das Verfahren ist praxisbezogen, handlungsorientiert, klar strukturiert und systematisch.

Ausgehend von den persönlichen Werten und Interessen der Ratsuchenden entfaltet der systemische Ansatz das ganze Potenzial einer Person. Der TalentKompass NRW eignet sich zum Einsatz in der Einzelberatung und für die Arbeit mit Gruppen.

Es wird empfohlen, den TalentKompass NRW nicht allein, sondern im Rahmen eines Beratungsprozesses oder eines Gruppenkurses zu bearbeiten. In einer Gruppe steht die Erarbeitung zusätzlicher Ideen und Informationen in einer wohlwollenden, wertschätzenden Atmosphäre mit anderen im Vordergrund. Allein die Zusammenarbeit und dabei von anderen positiv reflektiert zu werden, ist ein Erfolgserlebnis. Der Blick von außen, nicht im Sinne eines „Ich weiß es besser als du“, sondern „Mir ist noch zusätzlich etwas eingefallen“, erweitert das Spektrum, stärkt Selbstvertrauen, Selbstsicherheit, Zuversicht und vor allem die Selbstwirksamkeitsüberzeugung. Selbstwirksamkeitsüberzeugung aktiviert und motiviert, sein Leben selbst in die Hand zu nehmen, Rückschläge wegzustecken und dranzubleiben, weil man an den Erfolg glaubt.

Konsequent ressourcenorientiert lädt der TalentKomppass NRW zu einer „Reise“ ein, den wahren eigenen Fähigkeiten auf den Grund zu kommen und die schlummernden Potenziale zu entdecken und sich den inneren Werten bewusst zu werden. In diesem Zusammenhang lassen sich passende berufliche Tätigkeitsfelder finden oder kreieren.

Die konsequente Ausrichtung auf die vorhandenen Ressourcen bietet im Vergleich zu herkömmlichen Verfahren der Laufbahnberatung zwei entscheidende Vorteile:

  • die Würdigung der vorhandenen Ressourcen stärkt das Selbstwertgefühl und erhöht die Eigeninitiative der Ratsuchenden,
  • die Orientierung an den individuellen Werten und Interessen eröffnet neue Tätigkeitsfelder und erschließt den verdeckten Arbeitsmarkt.

Am Ende des Prozesses stehen klare Handlungsempfehlungen, mit denen sich berufliche Veränderung im „echten Leben“ ganz konkret in die Tat umsetzen können.

Chancen und Grenzen des Talentkompass NRW

Für alle, die ein echtes Interesse an der persönlichen Selbsterforschung haben und die echte berufliche Perspektiven anstreben, für die ist der Talentkompass ein „wirklicher Bringer“, da er ein Prozess initiiert, der einen „weiterbringt“.

Wer jedoch an der Erforschung seiner selbst überhaupt kein Interesse hat und diesbezüglich absolut keine Offenheit zeigt, für den ist das Instrument nur bedingt geeignet. Der Talentkompass kann zwar in solchen Fällen dazu beitragen, dass mehr Interesse und Offentheit für eine Selbsterforschung angeregt wird, die Ergebnisse für die berufliche Orientierung werden aber weniger deutlich oder stark sein. Wer damit leben kann, sollte den Talentkompass einmal ausprobieren.

Wer sehr viele Belastungen und „Baustellen“ in seinem privaten und beruflichen Umfeld hat, für den ist das Instrument TalentKompass NRW ebenfalls nur bedingt geeignet, da einem die Methode doch eine gewisse Zeit für Reflektion und sogenannte „Hausaufgaben“ abverlangt. Dafür müsste ein konsequentes Zeitmanagement sorgen. Wer das nicht kann oder nicht will, sollte die Finger von dieser Methode lassen. Andererseits verspricht das Instrument einem sehr viele Vorteile, für die es sich lohnt, für eine gewisse Zeitspanne (3 – 6 Wochen) sich auf sich selbst und seinen beruflichen Zielsetzungen zu konzentrieren.

Der Talentkompass berührt die Kulturunterschiede und -kreise in Europa und der Welt in ganz besonderer Weise: Menschen, die lange in dequalifizierenden Lebenszusammenhängen gelebt und gearbeitet haben, können kaum mehr wahrnehmen und beschreiben, welche Ressourcen sie besitzen. In diesem Falle können in Einzelberatungen entsprechende individuelle Lösungen gefunden werden, wenn die grundlegende Motivation der Teilnehmerin / des Teilnehmers vorhanden ist.

Für Menschen, die keine oder nur sehr ungenügend deutsche Sprachkenntnisse bzw. –kompetenzen besitzen ist der Talentkompass dann eine sinnvolle Methode, wenn ein(e) Simultan-Dolmetscher(in) im Beratungsprozess bzw. in Einzhelberatungsterminen oder in Kurstreffen anwesend ist und in einer bestimmten Art und Weise den Dialog unterstützt. Idealerweise besitzt der (die) Dolemtscher(in) selbst eine Ausbildung zur Anwendung des Talentkompasses, denn nur eine alleinige Übersetzung in eine andere Sprache reicht häufig nicht aus, damit die wünschenswerten Reflektionen bei den teilnehmenden Damen und Herren erreicht werden. Grundsätzlich hat der Talentkompass eine sehr positive Auswirkung für den Integrationsprozess im Staat, in der Familie oder in einem Unternehmen. Die Eignung eines Dolmetschers für diesen besonderen dialogischen Prozess, müsste aber immer vorher festgestellt bzw. sichergestellt werden.

 

Krawatte trifft T-Shirt

Flughafen bistro dssdZwei Geschäftsmänner wollen sich zu einem Gespräch an einem neutralen Ort treffen. Man hat eine Lounge am Flughafen gewählt, da beide unterwegs sind und noch den Flieger nehmen müssen. Sie haben den Ort und die Uhrzeit bestimmt. Gesehen hat man sich noch nicht. In der Lounge kommen sehr viele Gäste und Reisende vorbei. Lockere und zugeknöpfte Typen mit glänzenden Schuhen und in edlen Stoffen. Und da gibt es die Mischtypen, die locker und leger erscheinen, aber in Details wie Halstuch, Tasche und sonstigem Accessorize sehr edel und exklusiv wirken. Weiterlesen

Die Dame am kleinen Tisch hat ein iPhone Modell 5S am Ohr, trägt eine knackige Jeans, auffällige Designer-Schuhe und einen schlichten Blazer und wirkt wie eine BWL-Studentin, die nebenher eine Assistenzstelle an der Uni hat. In Wirklichkeit ist sie aber Unternehmerin und wird gleich den Flieger nach Hamburg nehmen. Sie ist mit der U-Bahn gekommen und hat einen Rucksack als Handgepäck dabei. Zur Arbeit fährt sie immer mit dem Rennrad. Das geht schneller. Vor Abflug wird sich noch mit ihrem Steuerberater treffen. Jeder der hier Anwesenden oder vorbei eilenden Menschen könnte Unternehmer oder ein Entscheider sein. Und jeder der hier sichtbaren Männer könnte der Gesprächspartner für das Treffen sein. Na theoretisch zumindest, ganz bestimmte Typen wohl eher nicht. Der da mit dem Fusselbart mit T-Shirt und einer zu weiten und zerschlissenen Jeans und wie ein Student der Sozialpädagogik im 14. Semester aussieht, der ist bestimmt keiner.

Und genau dieser Herr bedient nun sein Androit-Smartphone und teilt dem älteren Herren, der Beobachter der Lage ist, förmlich aber freundlich mit, dass er nun am Eingang der Lounge auf ihn warte. Etwa drei Minuten später sagt er ihm nach der Gesprächseröffnung an einem freien Tisch, dass er das nicht aus Protest tue, sondern dass er einfach kein „Dinge-Mensch“ sei und einfach so auftreten will, wie er nun einmal ist. Der andere Gesprächspartner bewegt sich jetzt auch zum Eingang der Lounge. Ohne es zu Wissen streicht er mit einer gekonnten Handbewegung seine Frisur gerade und geht mit Daumen und Zeigefinger durch seinen gepflegten Schnauzbart. Er trägt einen Maßanzug. Auf seine Rolex, die er sonst schon einmal unter dem Hemdärmel hervorblitzen lässt, verzichtet er heute, auch auf den Aktenkoffer im Chick a la Dallas. Dafür trägt er eine Edel-Swatch und eine wettergegerbte Aktentasche, die er von seinem Großvater vermacht bekommen hat. Seinen Koffer hat er schon aufgegeben.

Das Gespräch der beiden Geschäftsführer verläuft ungezwungen aber konzentriert. Der jüngere ist gefragter Gesprächspartner in Sachen Markenmanagement bei Großkonzernen. Seine Jeans, Marke Nudie, schwedisches Labels ist nicht gerade günstig, aber 100 % aus Organic Cotton. Während des Gespräches nutzt der Jeans- und T-Shirt-Träger sein Android-Handy, um mit seinem Gesprächspartner einen weiteren Termin abzustimmen, während dessen der Herr im Maßanzug und Krawatte seinen Montblank zückt und sich in einem ledergebundenen Time-System schriftlich Notizen macht. Kein Grund für Irritation, auf beiden Seiten. Man kennt und respektiert die unterschiedlichen Rituale. Beide haben während des Gespräches einen Kaffee genommen. Die Rechnung begleicht der Anzugträger mit Kreditkarte. In den Siebzigern nutzte er immer die American Express. Da war sie noch Statussymbol ersten Ranges, wie auch sein Dienstwagen Mercedes ausgestattet mit Autotelefon. Der T-Shirt-Träger zahlt wenn es geht, immer mehr per Mobile. Die Aufbewahrung von Rechnungen ist ihm besonders lästig. Dem Anzugträger aber auch.

 

Der Employer Value Proposition ist unterschiedlich

Widerspruch, Hartnäckigkeit, Durchsetzungsvermögen, Trotz, Zähigkeit und Forschergeist

Diese Begriffe stehen bei der Frauenhofer Gesellschaft für das Wörtchen „doch“. Und dieses steht im Mittelpunkt der Employer Branding Kampagne dieser Gesellschaft. Michael Vogel, Leiter Personalmarketing dieses Instituts erklärt, dass es darum geht, Grenzen zu verschieben, immer wieder neues zu versuchen, nicht nur nachzudenken, sondern auch vorzudenken.

Die sogenannte MINT-Arbeitnehmerzielgruppe – also Mitarbeiter für die Bereiche Mathematik, Informationstechnologie, Naturwissenschaften und Techniken – ist am Arbeitsmarkt höchst umkämpft. Es kursiert das Gerücht, dass man bei Frauenhofer wie in einem Elfenbeinturm forsche und dass die Institute ein Sammelbecken für „Nerds“ seien. Gegen dieses Gerücht setzt die Kampagne und will eigene Botschaften senden. Qualifizierten Mitarbeitern soll nun folgendes Bild vermittelt werden: Bei Frauenhofer warten Teams mit abwechslungsreichen Forschungsaufgaben und Projekte die hohe wirtschaftliche und gesellschaftliche Relevanz haben. Man braucht dafür Mitarbeiter, die „Doch-Sager-Qualitäten“ mitbringen.

Bei jeder entwickelten Employer Branding Kampagne steht ein sog. Employer Value Proposition ganz voran. Dieses Alleinstellungsmerkmal ist bei dem Frauenhofer Beispiel der „Doch-Sager“. Es liefert Bewerbern ein wichtiges Argument, warum sie sich bei einem Unternehmen bewerben sollen, oder auch nicht. Mit „oder auch nicht“ soll die Abgrenzung zu anderen Arbeitgebermarken geschaffen werden.

Die Frauenhofer-Gesellschaft steht nicht allein da mit ihrer neuen Arbeitgebermarke. Immer mehr Unternehmen wollen und müssen sich als Arbeitgeber am Arbeitsmarkt positionieren. Vali Bluma, der bei Heraeus das HR-Marketing leitet, betont beim Findungsprozess die Beteiligung der Mitarbeiter. Dort beteiligten sich 264 Mitarbeiter aus 21 Ländern in Workshops. Es wurden schließlich 5 Schlüsselbegriffe festgelegt, mit der das Unternehmen beschrieben werden soll. Der Claim hier war dann: „Open Space. For open minds.“ Bei Henkel hingegen konzentriert man sich auf den Wert Leidenschaft und die Freude bei der Arbeit. Dort freuen sich die Mitarbeiter, wenn das Wochenende nun endlich vorüber ist. Auch bei Bayer steht die Leidenschaft (Passion) im Mitelpunkt der Employer Value Proposition.

Bei einer Employer Branding Kampagne spielen wie zu erwarten neben eindringlichen und kurzen Worten auch Bilder und Motive eine wichtige Rolle. Bei dem Landmaschinenkonzern Claas wird eine junge Frau in Gummistiefeln auf einem Feld gezeigt, die Pumps in der Hand hält. Ein klassischer Landtechniker kann wahrscheinlich mit dieser Bilderwelt weniger anfangen als junge Hochschulabsolventen, eine Zielgruppe, die der Konzern dringend benötigt.

Der Kampf um die besten Köpfe geht weiter

In einem sind sich die meisten Experten einig: Employer-Branding ist noch lange nicht vom Tisch, sondern gewinnt zunehmend an Bedeutung. Der Kampf um die Talente wird nicht nur im Silicon Valley ausgetragen, das bisher als Schlaraffenland für High Potentials gilt, sondern auch bei Siemens, IBM, Ikea, Audi, dem Maschinenhersteller Voith und eine Vielzahl von mittleren und kleinen Unternehmen im Lande. Für letztere ist das Thema auch immer wichtiger, registriert man, dass der Engpass von guten Fachkräften selbst im Handwerk angekommen ist. Diese müssen nämlich erst einmal gefunden werden. Und zwar solche, die zum Unternehmen passen. Weiterlesen

Nach Franz Rudolf Esch (Direktor des Institus für Marken- und Kommunikationsforschung) werden Mitarbeiter zu Wachstumsbe-grenzern, wenn es nicht gelingt, das eigene Unternehmen für sie attraktiv zu machen. Seine Studie befragte 175 deutsche Unternehmen (von Mittelstand bis Dax 30) zum Status Quo des Themas. Zwar gaben rund 70 % der befragten Manager an, dass das Thema eine hohe Relevanz habe, jedoch nur 24 % der befragten Unternehmen gaben an, dass Employer-Branding in Ihrem Hause ernsthaft umgesetzt würde. Zwar ist das Potenzial des Employer-Brandings wie Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber, eine verbesserte Passung und Qualität der Bewerber und eine höhere Motivation und Leistungsbereitschaft durch den „Marken-Fit“ der Mitarbeiter bekannt. Doch häufig fehlt es an qualifiziertem Personal oder Kapazitäten werden durch Verwaltungsaufgaben blockiert.

Am Beispiel des Unternehmens dm lässt sich verdeutlichen, dass Employer-Branding nicht auf eine Aktion oder Kampagne beschränkt werden kann. Voraussetzung für die Umsetzung der Arbeitgeberpositionierung und ihres Gelebtwerdens ist ein konsequentes Arbeiten entlang des Employer-Branding-Prozesses. Dieser beginnt mit der Strategieentwicklung und führt über die Umsetzung hin zum Controlling. Nach Esch fehlt in vielen Fällen die Strategieentwicklung und deren Umsetzung nach innen und an den „Recruiting-Touchpoints“. Unternehmen sollten sich nicht in Einzelaktionen verlieren, sondern einem systematischen Prozess folgen.

20150323_165925Bei anderen Unternehmen zeigen sich typische Lücken, die zwangsläufig zu suboptimalen Ergebnissen führen. Das größte Defizit bei der internen Analyse liegt, so Esch, in der mangelnden Berücksichtigung der Mitarbeiter und einer zu geringen Erfassung der charakteristischen Merkmale aus ihrer Sicht. Somit besteht die Gefahr „mangelnder Erdung“, die zu einer Abgehobenheit führen kann. Darüber hinaus sind aber noch weitere interne Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren, die Einfluss auf eine Employer-Brand haben, zu identifizieren. Selbstverständlich müssen die Zielgruppen klar definiert sein und deren zielgruppenspezifische Merkmale hinterlegt sowie die relevanten Kontaktpunkte mit diesen Zielgruppen erfasst sein.

Wie bei jeder anderen Marketingstrategie auch sind im Vorfeld die Stärken und Schwächen der Wettbewerber zu analysieren. Damit lässt sich verhindern, möglicherweise mit Allgemeinplätzen aufzuwarten und keine notwendige Differenzierung am Markt herzustellen. Die spezifischen Bedürfnisse der potenziellen Mitarbeiter sollten nach Esch mehr auf differenzierten Messungen beruhen als auf allgemein zugänglichen Studien. Ebenfalls besteht Handlungsbedarf hinsichtlich der Strategie. Wenn üblicherweise eine Markenstrategie durch eine zukunftsgerichtete Synthese von Innen- und Außenwahrnehmung zur Marke entwickelt wird, so sollte man diesen Königsweg auch bei der Employer-Brand folgen. So kann der Fokus sowohl nach innen als auch auf die Kundenbedürfnisse gerichtet werden und man benötigt keine Defizitausgleichsstrategien, sondern kann sich auf die Stärken der Employer-Brand konzentrieren.

Esch empfiehlt den Abgleich zwischen Corporate Brand und Employer-Brand. Er beobachtet, dass die Employer-Brand häufig in einem getrennten Prozess durch den Personalbereich entwickelt und die „Passung“ dann oft ex post verargumentiert wird, statt sie systematisch aus der Corporate-Brand abgeleitet zu haben. Dies führt häufig zu Folgeproblemen im Unternehmen, wenn die Inhalte der Employer-Brand zu stark von Corporate Brand abweichen. So ist es z.B. nicht sinnvoll den Mitarbeitern Work-Life-Balance zu versprechen, wenn im Unternehmen eine herausfordernde Leistungskultur herrscht.  Differenzierung und keine Allgemeinplätze sind angesagt. Wenn lächelnde, politisch korrekte Menschen jeweils Männer und Frauen sowie Menschen mit unterschiedlichen Hautfarben abbilden, um dem Thema Diversity gerecht zu werden, dann trägt dies nicht gerade zu einer differenzierten Umsetzung der Employer-Branding bei. Hinzu kommen noch die immer gleichen Allgemeinplätze von Teamwork oder Worklife-Balance. Da ist geradezu abzusehen, dass es große Unterschiede zwischen Bedeutung und Performance gibt und zwar hinsichtlich der Aspekte Wahrnehmbarkeit, Differenzierung, Erlebbarkeit, konsistenten Vermittlung über alle relevanten Kontaktpunkte (integrierte Kommunikation).

Esch sieht es als angebracht, wenn Unternehmen sich an Benchmarks wie Ikea oder Audi orientieren, die systematisch über alle Kontaktpunkte einen differenzierten und relevanten Auftritt realisieren, der nahtlos an die Unternehmensmarke anknüpft. In diesem Zusammenhang lob Esch auch das Unternehmen 3M. Aus dem Anspruch der Unternehmensmarke „We want to solve unsolved problems innovatively“ wurde die Employer-Brand-Proposition „Freedom to think and shape – to solve insolved problems” abgeleitet. Kommuniziert wird dies durch den Slogan “Die Erfinder” mit passenden Bildern etwa von Bergsteigern, die einen Gipfel erklommen haben und diesen mit einer 3M-Fahne markieren. Die Fluktuationsrate des Unternehmens ist mit 0,6 % sehr gering.

Im Silicon Valley hat ausgerechnet Google die Vorlage für gutes Employer-Branding geschaffen. Der Konzern steht nun schon seit Jahren auf Platz eines der beliebtesten internationalen Arbeitgeber. Das Unternehmen hat sich trotz hoher Unternehmenserfolge seine „Start-up“-Mentalität bewahrt. Flache Hierarchien, flexible Arbeitszeiten, freies Essen, gemütliche Couchecken statt sterile Besprechungsräume überzeugen vor allem junge und „jung gebliebene“ Mitarbeiter. „Mach das Leben einfacher für deine Mitarbeiter“ lautet das dazu passende Credo von Googles Personalchef Laszlo Bock. Die Annahme, dass der, der gibt auch etwas zurück bekommt, bewahrheitet sich im Silicon Valley. Arbeitszeiten von 60 bis 80 Stunden pro Woche gehören hier zum Normalfall. Die Wettbewerber machen es Google nach. Bei Facebook können Angestellte ihr Abendessen gleich vor Ort kochen lassen und mit nach Hause nehmen, notfalls mit ihren Familien in der Unternehmenscafeteria essen. Der Konzern investiert rund 3.000 USD pro Familie rund um den Nachwuchs und bietet zusätzlich Adoptionshilfen im Wert von bis zu 5.000 USD an.

Jobs werden zu Produkten und Arbeitgeber zu Brands

Dies sieht auch Robindro Ullah (HRM-Leiter beim Maschinenhersteller Voith) so. Ullah meint, dass der erste Schritt, eine Arbeitgeberpositionierung aus der Hüfte heraus zu erarbeiten,  fast unmöglich erscheint und die Positionierung am Markt denselben Zyklen unterworfen ist, wie sie die Kollegen aus dem Marketing kennen. Es herrscht die Digitalisierung und täglich kommen neue Netzwerke hinzu. Ullah betont, dass die Human-Recources-Manager von den Marketing-Leuten die Analyse von Zielgruppen und deren individuelle Ansprache lernen können. Die bisherige Annahme, dass es sich um Bewerber handele, sei längst überholt. Die neuen Bedingungen müssen sich auf das Mindset von HRler auswirken: Produkte müssen kreativ positioniert und Brands müssen positiv aufgeladen werden. Die Performance von Stellenanzeigen, so Ullah, lässt sich bis zu 30 % steigern. In seinem Unternehmen wurden für die Schlüsselfunktionen im technischen Vertrieb Kurzvideos entwickelt und auf dem Videoportal Vine gestellt. Damit wurden nicht nur die ersten Vine-Stellenanzeige ins Leben gerufen, sondern auch die erste sequentielle Anzeige geschaffen. Der Bewerber konnte hierbei binnen Sekunden entscheiden, ob er tatsächlich die gesamte Anzeige sehen will oder vielleicht doch nicht zu nächsten wechselt.

Die Beispiele zeigen, dass neue Möglichkeiten und Kanäle darauf warten, bedient zu werden. Dabei muss vor allem von der Zielgruppe ausgehend gedacht werden. Das fällt nicht immer leicht. Der Fahrzeugtechnikhersteller BFFT setzte kürzlich die Dating-App Tinder zur Rekrutierung von IT-Experten ein. Die Prinzipien der „Anbändelung“ wurden hierbei für die Rekrutierung erfolgreich genutzt.

Ein weiteres Beispiel: Wenn man über Azubi-Marketing spricht, so kann nach Ullah heute kein Weg an Minecraft vorbeiführen. Das vor 6 Jahren entwickelte Spiel wurde bis heute 56 Millionen Mal verkauft. Das Spiel fördert die Kreativität insbesondere bei Jugendlichen. In dem Spiel kann der Spieler Konstruktionen aus zumeist würfelförmigen Blöcken in einer 3D-Welt bauen. Außerdem kann der Spieler diese Welt erkunden, Ressourcen sammeln, gegen Monster kämpfen und die Blöcke zu anderen Gegenständen weiterverarbeiten. Im Hause Voith begann man damit mit Auszubildenden und dual Studierenden das Voith-Trainings-Zentrum in Minecraft original nachzubauen. Obwohl einige Zweifel aufkamen, ob diese digitale Welt denn das Richtige für die Ansprache der Schüler sei, sorgte das Projekt bereits in der Bauphase für eine große Aufmerksamkeit.

So wie mit Minecraft Kreativität und Veränderung spielerisch eingeübt werden kann, stehen einige Veränderungen auch in der Rekrutierung an. Bei IBM werden statt Personalberatungsfirmen vermehr „Referral-Programme“ aufgesetzt, damit die Mitarbeiter als Markenbotschafter auf dem Arbeitsmarkt aktiviert werden können. Ferner werden hier verstärkt die Netzwerke XING, Linkedin und Facebook genutzt. Peter Beuke (Vice President Marketing, Communication and Citizenship bei IBM) stellt heraus, dass das Start-up Talentwunder gefördert wird, dessen Businessmodell darauf beruht, frei verfügbare Daten zu High Potentials über die verschiedenen Social Media Netzwerken aggregiert einem Personalverantwortlichen zu präsentieren. Bei Siemens hat man erkannt, dass sich die Art ändern muss, wie Human Resources, bestehend aus Employer-Branding, Diversity und Great Workplace, sich mit Strategie und Kommunikation vernetzen muss. Carmen-Maja Rex erklärt, dass mit Branding-Kampagnen zwar die Märkte gut erreicht wurden, jedoch nicht die 370.000 Siemens-Mitarbeiter. Von denen könnten nur die wenigsten die Frage beantworten, was der Employer-Value-Proposition bei Siemens sei. Bei Serviceplan (eine große inhabergeführte Werbeagentur) werden junge Bewerber durch Coaching und Beratung in die richtige Bahnen gelenkt, da sie die unterschiedlichen Berufsbilder nicht zu Genüge kennen. Hier reagiert man auf ein entsprechendes Informationsdefizit. In der Werbebranche reagiert man noch mit dem Aufbau eigener Akademien, um gute Mitarbeiter zu binden und das zu vermitteln, was Universitäten und andere öffentliche Bildungsanbieter nicht vermitteln.

Zusammenfassung: Die Notwendigkeit für Employer-Branding wird bei fast allen Unternehmen und Branchen erkannt, die Umsetzungen sind jedoch teils mangelhaft und wenn sie stattfinden, sehr unterschiedlich und recht bunt.

* Die hier gemachten Ausführung lehnen zu einem Großteil an das Titelthema der Absatzwirtschaft an. Absatzwirtschaft, 7/8 2015, Seiten 26 – 37.

Zielgruppe Frauen

Rund 80 % aller Kaufentscheidungen werden laut Nielsen inzwischen von Frauen getroffen. Frauen lesen gern und sehr viel mehr in Zeitschriften als Männer. Sie laden sich digitale Magazine auf mobile Endgeräte, sehen oft und lange fern, tummeln sich im Internet. Frauen sind aber auch sehr kritisch: Markige Versprechen überprüfen sie erst einmal im Gespräch mit Freundinnen. Weiterlesen

Digitale Kanäle bieten zahlreiche Möglichkeiten, um ihren Wunsch nach Dialog nachzukommen. Ob Hausfrau, Mutter oder Geschäftsfrau: Informationen zum Prozessor eines Smartphones interessieren weniger, dafür aber eher die Frage, ob so ein Ding sich beim SMS-Schreiben nutzen lässt. Entscheidend ist aus Sicht von Astrid Wunsch, Creative Director der Frankfurter Agentur Triplesence, dass das Bild stimmt: „Frauen vertrauen Frauen. Deshalb lassen sie sich gut mit realistischen Frauenbildern erreichen“. Tanja Wyrowski, Creative Director bei der Hamburger Agentur Netnomics, ergänzt: „Frauen wollen vergleichen, Fragen stellen, über Produkte reden. Das muss in der Kommunikation berücksichtigt werden“.

Wie sieht das aber die Männerwelt? Sebastian Wernhöfer, Geschäftsführer Mzentrale Stuttgart meint: „Ist ein Mann auf der Suche nach einer Jeans, stellt er kurze Vergleiche an und kommt dann ohne große Umschweife zum Kaufabschluss. Eine Kundin dagegen hat hin und wieder weniger festgelegte Vorstellungen“1. Frauen, so Wernhöfer, sind für Shop-Betreiber aber das anspruchsvollere Publikum. Das betrifft auch Lieferung und Zahlung. Über eine besonders ganzheitliche Sichtweise von Frauen berichtet auch Diana Jaffé in Ihrem Buch „Der Kunde ist weiblich“2. Da Frauen sozialer als Männer ausgerichtet sind, müssen sie in ihrem inneren Entscheidungsablauf viel mehr Punkte verarbeiten, als Männer dies tun. Die Expertin für Loyalitätsmarketing Anne M. Schüller setzt im Business auf Frauen, da sie mehr als Männer von Sozialverträglichkeit und Emotionen beim Verkauf verstehen.

Fazit für Vertrieb und Marketing

Um der wichtigen Zielgruppe Frauen künftig zu genügen, können z.B. folgende Schlüsselfragen hilfreich sein:

  • Was wissen Sie über die Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Kunden?
  • Befragen und beteiligen Sie Frauen, um zu erfahren, wie Frauen ticken?
  • Haben Sie ihre Kundendaten schon einmal geschlechterspezifisch analysiert? Welche Muster erkennen Sie uns was lernen Sie daraus?
  • Wie gut integrieren Ihre Vertriebsstrategien und -strukturen weibliches Denken und Handeln?
  • Sind Ihre Produkte, wenn wir sie auch an Frauen verkaufen, auf Frauenwünsche, Frauendenke und Frauenhände ausgerichtet? Und woher wissen Sie das?
  • Haben sich Ihre Verkäufer auf weibliche Kommunikationsmuster eingestellt? Berück-sichtigen diese weibliches Sozialverhalten? Werden Frauen gewertschätzt und respektiert?
  • Haben Sie das hohe Loyalisierungs- und Empfehlungspotenzial bei Frauen bereits erkannt? Und wie nutzen Sie es?

Dies ist aber erst der Anfang und es gibt noch viel zu tun. Und es lohnt sich ganz sicherlich, wenn man bedenkt, dass unsere Gesellschaft immer weiblicher, älter und hoffentlich auch weiser wird.

1 DDV dialog, 09/2014, 14

2 D. Jaffé: Der Kunde ist weiblich, Econ 2005

Werkzeugverleih – Nutzen statt besitzen

Es ist bekannt, dass das Entleihen von Bohrmaschinen, Kreissägen und anderen Geräten nicht nur innerhalb der Nachbarschaft unentgeltlich geschieht, sondern auch von professionellen Anbietern gegen Zahlung einer Mietgebühr vorgenommen wird. Bekannte Anbieter in diesem Bereich sind beispielsweise Mietprofi (www.mietprofi.de), Rentas (www.rentas.de) oder Beyer Mietservice (www.beyer-mietservice.de). Sie vermieten Maschinen, Geräte und Werkzeuge aus dem Bereich Haus und Garten an private und gewerbliche Kunden. Dabei verpflichtet sich der Kunden das Gerät in dem Zustand zurückzugeben, in dem er es erhalten hat. Ansonsten werden in der Regel zusätzlich Reparatur- und Instandhaltungskosten berechnet, oder eine vorher gezahlte Kaution wird einbehalten. Weiterlesen

Im Vergleich zum Leasing ist der Zeitraum der Miete zumeist recht kurz und die Instandhaltung und Pflege der Geräte bleibt beim Anbieter. Der Anbieter „Mietprofi“ richtet sich im Gegensatz zu den traditionellen Baumaschinenvermietern nicht nur an gewerbliche Kunden, sondern auch an private Nutzer. Die Mietprofi-Systemzentrale wurde 1997 gegründet und inzwischen gibt es in rund 160 von ca. 350 OBI-Märkten einen Mietprofi-Verleihservice. Diese sind nach dem Franchisesystem organisiert und in den OBI-Baumärkten integriert. Dem Vorbild sind z.B. Hornbach und der toom BauMarkt gefolgt. Der Kunde kann ein seinen Bedürfnissen entsprechendes Gerät mieten und dabei zwischen günstigeren Hobbygeräten und teueren Profiversionen wählen. Finanzielle Einspareffekte ergeben sich bei gelegentlich genutzten Geräten, die kurzfristig gemietet werden. Aufgrund einer Studie von Behrend und Behr1 wird deutlich, dass beispielsweise bei einem Vertikutierer die maximale Betriebsstundenzahl von einem Haushalt alleine nicht erreicht werden kann. Die durchschnittliche Nutzungsdauer beträgt in 15 Jahre 50 Stunden. Die maximal mögliche Nutzungsdauer beträgt jedoch 400 Stunden. Die nicht genutzte Kapazität beträgt somit 350 Stunden. Bei einer Bohrmaschine beträgt die nicht genutzte Kapazität rund 255 Stunden.

 

Dennoch wird von vielen Konsumenten die Möglichkeit des Leihens erst dann gewählt, wenn ein Kauf nicht möglich ist. Das gesellschaftliche Wertesystem beurteilt den Besitz von vielen Gegenständen immer noch als positiv. In der Praxis zeigt sich, dass Mietkonzepte auch bei steigendem Trend zum Do-it-yourself unter den folgenden hemmenden Faktoren leiden:

 

  • Besitzdenken bei Konsumgütern
  • Vorstufe zum Güterkonsum, „Testphase“
  • Fehlende Angebote
  • Informationsdefizite
  • Beschränke Verfügbarkeit der Geräte (Öffnungszeiten, geringe Auswahl)
  • Hoher Zeitaufwand für die Beschaffung
  • (teilweise) hohe Kosten für die Miete (und die Kaution)

 

Während in Deutschland der Mietmarkt bisher von geringer Bedeutung ist, zeigt sich nach der Studie von Behrend und Behr das Mieten von Geräten in anderen europäischen Ländern weitaus ausgeprägter. So gibt es in Großbritannien die „Hire-Shops“ und in den Niederlanden die Angebote des Unternehmens Boels. Eine Analyse des Instituts für Zukunftsstudien und Technologiebewertung (IZT) zeigt, dass die Bereitschaft für ein Mieten grundsätzlich vorhanden ist. Voraussetzung dafür seien finanzielle und praktische Vorteile. Die Studie zeigte jedoch auch, dass die meisten Befragten nicht wussten, wo sie diese Geräte mieten können. Oder sie gaben an, dass es keine Möglichkeiten in der näheren Umgebung zur Miete von solchen Geräten gäbe.

 

Fazit für Marketing und Vertrieb

Die aktuellen Trends für Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung geben dem Mietgeschäft grundsätzlich grünes Licht. „Nutzen statt Besitzen“ wird insbesondere in attraktiven großstädtischen Regionen (mit teuren Flächenmieten) ein akzeptierter Generaltrend sein, während in ländlichen mietkostengünstigeren Gebieten sich (Hobby)- Handwerker weiterhin mit ihrem Werkzeugpark in voller Fläche und vollem Stolz präsentieren.

Obwohl aktuell ökologische Aspekte als Motivation zur Nutzung eine unbedeutende Rolle spielen, kann sich der Wind schnell drehen. Der aufgeklärte Konsument wird für seine Lebenslagen und persönliche Situationen immer konkreter einschätzen können, inwieweit der jeweilige Standort (Anfahrtswege) eines Anbieters Vorteile bzw. Nachteile bezüglich der Ressourcenverbräuche mit sich bringen. Das eigene Portemonnaie wird aber – insbesondere für die zahlenmäßige Mehrheit der Konsumenten – auch weiterhin die erste Geige spielen.

Es kann vermutet werden, dass im Wertegerüst des modernen Konsumenten das Besitzdenken tendenziell abnehmen wird. Das Mietgeschäft ist in den meisten Bereichen akzeptiert. Darauf weisen neben dem hier aufgezeigten Werkzeugverleih als B2C-Modell, der Textilientausch (B2C) und das Chemikalienleasing in der Industrie hin (B2B). Dies reicht aber alleine nicht aus, um diesen interessanten Wirtschaftsbereich künftig weiter voran zu treiben. Zum weiteren Auf- und Ausbau von mietaffinen Geschäftsmodellen müssen insbesondere alle „Service-Killer“, wie

  • fehlende oder nicht bekannte Angebote
  • sonstige nutzenrelevante Informationsdefizite
  • beschränke Verfügbarkeit
  • geringe Auswahl
  • ungünstige Öffnungszeiten
  • hoher Zeitaufwand für die Beschaffung, Rückgabe, etc.

mit den Instrumenten aus Marketing und Vertrieb „nachhaltig“ angegangen werden.

Mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern die Wettbewerbsfähigkeit sichern

Bereits seit Ende der 90er ist abzusehen, dass der Fachkräftemangel zu einem beherrschenden Thema werden würde. Das von McKinsey geprägte Schlagwort „War for Talents“ wird heute nicht mehr belächelt, sondern mit Zahlen sorgenvoll bestätigt. Daran werden die Lockerungen bei den Zuwanderungen aus dem Ausland als auch die schrittweise Anhebung des Regelaltersgrenze wenig ändern. Im Ingenieurwesen und den Berufen in denen mathe-matisches, naturwissenschaftliches und technikorientiertes Können abverlangt wird, als auch bei den Pflegeberufen zeigen sich die Lücken mit gravierender Deutlichkeit, wenngleich auch in einigen Industriezweigen vielleicht nur wenige Stellen nicht zügig nachbesetzt werden können. Der Blick in die Zukunft ist aber weniger hoffnungsvoll, da davon ausgegangen werden kann, dass ein Mangel an qualifiziertem Personal schrittweise in den meisten Branchen und Unter-nehmen vorherrschen wird. Ferner kann angenommen werden, dass aktuelle Schwierigkeiten bei der Personalgewinnung mehr als eine unüberwindbare Phase darstellt. Arbeits-wissenschaftler sprechen schon lange von einem Anfang tiefgreifender Veränderungen des Arbeitsmarktes. Diese sind auf der Nachfrager- wie auch auf der Anbieterseite deutlich spürbar. Weiterlesen

Wie bei jedem Markt und jedem Wettbewerb  gibt es Verlierer und Gewinner.  Employer Branding und Mitarbeiterbindung wird künftig kein „nice to have“-Thema mehr sein, sondern ein zentrales strategisches Thema, wie auch das Personalmanagement im Ganzen strategisch zu betrachten ist. Auch die Unternehmen, die sich rechtzeitig um Mitarbeitergewinnung und –Mitarbeiterbindung kümmern, haben keine Garantie als Gewinner oder Krisenübersteher hervorzutreten. Ziemlich gewiss dürfte aber sein, dass die Unternehmen, die keinerlei Anstrengungen unternehmen, längerfristig zu den Verlierern gehören werden. Darauf weist auch ein Blick in die Vergangenheit deutlich hin.

So bekamen in den Krisenjahren 2006 – 2009 Firmen, für die Mitarbeiterbindung keinen hohen Stellenwert hatte, enorme Probleme oder mussten Insolvenz anmelden, weil sie ihre Erfolgs- und Leistungsträger mitsamt deren Kundenbeziehungen an Mitbewerber verloren hatten1. Dies stellte also einen Verlust in doppelter Höhe dar. Wer nun meint, dies betraf nur die Mitarbeiter speziell in Vertrieb und Marketing, täuscht sich. Es gab auch viele Spezialisten, die für notwendige Produktentwicklungen sorgten, die mitsamt ihrem Wissens- und Erfahrungsschatz zu den Mitbewerbern abwanderten, oder ganze Riegen von Führungskräften durch mehrere Unternehmensbereiche, ohne denen in den verlassenen Unternehmen so gut wie nichts mehr ging. Solche Horrorszenarien wurden in der Öffentlichkeit meistens nicht mit den „weichen“ Kriterien wie mangelnde Motivation oder Mitarbeiterbindung in Zusammenhang gebracht, sondern im Rahmen von Schuldzuweisungen in Richtung Politik, Finanz- und Wirtschaftskrise adressiert. In einigen Fällen wurden derartige Katastrophen oder Krisen mit „höherer Gewalt“ in Zusammenhang gebracht, von der ja viele Unternehmen betroffen waren und den Verantwortlichen keinen größeren „Gesichtsverlust“ verschaffte.

1  vgl. Wolf G.: Mitarbeiterbindung, Haufe 2013, S. 16-17

 

 

Selbstorganisiertes Lernen mit dem Computer

Der technische Fortschritt verändert nicht nur die Kommunikation, sondern treibt auch die Entwicklung des sog. „E-Learning“ voran. Computersysteme werden künftig wie „persönliche Lernpartner“ agieren. Der Lerner wird somit in die Lage versetzt, zu lernen wann und wo er es will. Dem selbstorganisiereten Lernen steht noch das allen bekannte fremdorganisierte Lernen gegenüber. Dieses Lernen geschieht beispielsweise im Rahmen üblicher Seminare. Die Lerner mit dem Lernpartner PC müssen die Kompetenz erwerben, ihre Lernprozesse selbstorganisiert zu gestalten. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit zeigen jedoch, dass dies aber nicht jedermanns Sache ist.

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Das selbstorganisierte Lernen ist keine Frage des Alters. Das bestätigen zumindest Studien, so auch die Untersuchungen von Professor Schulmeister aus Hamburg1. Wenn beispielsweise ein 20-Jähriger den Computer nur für „Baller-Spiele“ nutzt, wird er sich schwer mit dem selbstorganisierten Lernen tun. Es kommt aber hier stark darauf an, wie zielgruppen- und bedarfsgereicht das Lernarragement ist. Innovative Lernsysteme berücksichtigen die Zielgruppe mit ihren Mediengewohnheiten. Wenn zusätzlich mit selbstorganisierten Lernphasen und Lernpartnerschaften, Lernbegleitung und Austauschen ein geeigneter Lernrahmen geschaffen wird, können die Lerner Schritt für Schritt ihre Selbstlernkompetenz aufbauen. In den selbstorganisierten Lernphasen z.B.  treffen sich die Lerntandems zu einem wöchentlichen Jour fixe, in dem sie offene Fragen klären und jeweils verbindlich vereinbaren, was sie bis zur nächsten Woche leisten werden. Dies schafft eine höhere Verbindlichkeit und innere Verpflichtung.

Nach Werner Sauter, Leiter der Blended Solutions GmbH in Berlin, wird künftiges Lernen mit dem Computer nicht mehr eine isolierte Maßnahme sein, sondern im Prozess der Arbeit stattfinden2. Lernen und Arbeiten wachsen dann wieder mehr zusammen. Lernen wird  dann als weniger lästig empfunden und mit höherer Motivation stattfinden, da hier ein praktischer Nutzen für die tägliche Arbeit besteht. Lernprozesse werden initiiert, wenn der Mitarbeiter ein Praxisproblem lösen muss oder eine komplexe Projektaufgabe zu bewältigen hat. Heute be-finden wir uns auf einer Stufe des E-Learnings, die als Social Learning bezeichnet werden kann. Die Initiative geht von den Lernern selbst aus. Lernen wird damit kompetenz- und lösungsorientierter und findet kollaborativ in Netzwerken, insbesondere auch im Web statt.

In den deutschen Hochschulen ist der Aufbau dieser „Kompetenzen“ zwar vorgesehen, es lässt sich jedoch beobachten, dass in diesen Institutionen nach wie vor die Illusion der Wissensvermittlung und Qualifizierung dominieren. Dadurch entsteht eine Diskrepanz zwischen dem, was in der betrieblichen Bildung notwendig ist und was die öffentlichen Schulsysteme leisten. In den Unternehmen wird von den Mitarbeitern die Lösungsfähigkeit erwartet, zu dieser trägt das öffentliche Bildungssystem jedoch nur im begrenzten Maße teil. Hinzu kommt, dass die Kultur des fremdorganisierten Lernens im öffentlichen Bildungs-bereich die Entwicklung zu selbstorganisierten Lernformen in den Unternehmen konter-kariert. Gewisse Hindernisse bestehen aber auch bei den Unternehmen selbst. Besonders in kleinen und mittleren Unternehmen werden die bestehenden Lernsysteme – sofern sie vorhanden sind – von klassischen Personalentwicklern verteidigt, weil sie vielleicht gegen Widerstand mit viel Engagement und Ehrgeiz eingeführt und entwickelt worden sind.

1 Gibt es eine Net Generation? Widerlegung einer Mystifizierung / Virtuelles Lehren und Lernen: Didaktische Szenarien und virtuelle Seminare, Rolf Schulmeister, Zentrum für Hochschul- und Weiterbildung, Universität Hamburg

2 „Die Computer werden uns Lerner wirklich verstehen“, Werner Sauter, Wirtschaft und Weiterbildung 10/2013, S. 44 – 46